A HR is agilisra vált II. rész

Az agilis módszertan már nem csupán a tech szektor számára jelent varázsszót. Bejutott más területekre is a termékfejlesztéstől a gyártáson át a marketingig, és most a szervezetek működését változtatja meg: azt, miként toborozzák, fejlesztik és menedzselik az embereket. Hol következtek be a legnagyobb változások?

Cikkünk előző részében azt tekintettük át, milyen út vezetett a hagyományos HR-től a modern, agilis HR-ig. Most összefoglaljuk, mely területeken következtek be a legnagyobb változások, miután a cégek agilissá váltak a HR területén.

Teljesítményértékelés
Az agilis módszertan bevezetése után a cégek letettek a korábban megszokott hosszú távú tervezésről, ezért az éves teljesítményértékelés értelmét vesztette. A munkatársak különböző rövid távú projekteken dolgoznak, gyakran más és más vezetők irányításával, kisebb csapatokba szerveződve, ezért szükségessé vált, hogy gyakrabban és több vezetőtől érkezzen releváns visszajelzés.
Egy korai kutatás azt mutatta ki, hogy a munkatársak az éves értékelések elengedése után kevesebb visszajelzést és támogatást kaptak, mint korábban. Ez azért volt így, mert sok helyen semmivel nem pótolták az éves értékeléseket. A menedzsereket semmi nem kényszerítette arra, hogy új visszajelzési modellt dolgozzanak ki, és inkább más prioritásokra koncentráltak. A hiátus pótlásának elmaradása természetesen egyenes utat jelentett a kudarchoz.

De a cégek megtanulták a leckét, és sok szervezet áttért a gyakori teljesítményértékelésre, nem egyszer projektről projektre. Számos iparágban így tettek a legnagyobbak, például a kiskereskedelemben (Gap), a gyógyszeriparban (Pfizer), a biztósítóknál (Cigna), a befektetési szektorban (OppenheimerFunds), a könyvvizsgálóknál (az összes Big Four cég). A GE és az IBM a cégcsoportjaik valamennyi egységénél adaptálták az eljárást. Összefoglalva: a cégek az azonnali visszajelzésre összpontosítottak, hogy a csapatok fürgébben tudjanak reagálni, menet közben korrigálhassák a hibákat, növelhessék a teljesítményt és tanulhassanak az ismétlődő impulzusokból – ezek mind az agilitás alapelvei.

Coaching
Azok a cégek, amelyek a leghatékonyabban térnek át az agilis tehetséggondozásra, sokat fektetnek a menedzserek coachingkészségeinek fejlesztésébe. A Cigna (globális egészségbiztosító) vezető pozíciót betöltő munkatársai olyan coachingképzésben részesülnek, amelyet elfoglalt menedzserek számára találtak ki: hetente egy-egy másfél órás videót kell megnézniük, akkor, amikor tudnak rá időt szakítani. A vezetők tanórákra is járnak, amelyek, mint a „tanulási sprintek” az agilis projektmenedzsementben, rövidek, és lehetővé teszik, hogy a vezetők azonnal teszteljék a tanultakat valós helyzetekben. A Cigna menedzsertréningjeibe beillesztették az azonos szintű pozíciót betöltő munkatársak visszacsatolási folyamatait is: a kollégák tancsapatokat alkotnak, ahol ötleteket és taktikákat osztanak meg egymással. Olyasfajta kommunikáció folyik itt, amilyen a vezetők és közvetlen beosztottaik között elvárt szokott lenni, ám ez a diskurzus kötetlenebb, a kollégák bátrabban beszámolnak tévedéseikről is, mert nem kell attól félniük, hogy ott lóg a fejük felett az „értékelés” Damoklész-kardja.

A DigitalOcean, ez a New York-i szoftverfejlesztő startup főállású coach-ot alkalmaz, aki napi szinten segít a menedzsereknek, hogy hatékonyabb visszajelzéseket tudjanak adni a munkatársaknak, és általában véve fejlesszék önnön coach-i készségeiket. Itt a nagy ötlet az, hogy ha valakit jó coach vett a szárnyai alá, maga is jó coach lesz előbb vagy utóbb. Nem várják el mindenkitől, hogy a coach-ok gyöngye legyen – aki jobban szeret programozni, az szép tech karriert futhat be a cégnél –, de a fejlett coach-i készségeket elengedhetetlennek tartják a menedzseri karrier szempontjából.   

Esettanulmány
Miért feneklett meg majdnem az Intuit áttérése az agilis módszertanra?

Az Intuit (Szilícium-völgyi szoftverfejlesztő cég, 2017-es bevétele 5,177 milliárd dollár volt – a szerk.) pénzügyi szolgáltató részlege 2009-ben kezdett áttérni az agilis módszerekre – és négy évbe telt, mire általános operatív eljárássá vált az egész cégben.
Miért tartott ilyen sokáig? A vezetők „vízesés” módszerrel láttak neki a menedzsment átalakításának, mert ehhez értettek a legjobban. Nem működött. A középszintű menedzsment hányavetin állt hozzá a folyamathoz, az átalakulást vezető csapat csak részleges támogatást kapott a többiektől, szűkösek voltak az adminisztratív források, túlságosan széles körre terjedt ki a tervezés – ezek a tényezők mind-mind a változás komoly kerékkötői voltak.

Mielőtt az agilitás áthatotta volna az egész szervezetet, először magának az átalakítást vezénylő csapatnak kellett agilissá válnia, hogy menedzselni tudja a változást. Joumana Youssef, az Intuit egyik stratégiai vezetője így foglalja össze, milyen felfedezéseket tettek, amelyek megváltoztatták az átalakítás irányát és sebességét:

#1. Azokkal foglalkozz, akik gyorsan alkalmazkodnak. Ne törődj azokkal, akik fölösleges nyavalygással fékezik a folyamatot.
#2. Alakíts kicsi, stabil, önmenedzselő csapatokat, bízd rájuk, hogy önállóan oldják meg a problémákat, és tedd őket felelőssé azért, amit elvállaltak.
#3. Minden szinten gyorsan tanítsd meg a vezetőket az agilis módszerekre. Minden erőddel támogasd, hogy az agilis csapatok saját magukat menedzseljék.
#4. Készülj fel arra, hogy nem lesz sétagalopp a frontline- és a középmenedzsment átalakítása, mert e pozíciókban a munkatársaknak idő kell ahhoz, hogy megszokják a „szolgáló vezető” szerepét, aki elsősorban coach-a és általános támogatója a beosztottainak, nem pedig ellenőre.
#5. Ne téveszd szem elől a célt. Bár az agilis változás gyorsabb a vízeséses megközelítésnél, a szervezet gondolkodásmódjának átalakítása kitartást igényel.

Peter Cappelli és Anna Tavis, Harvard Business Review

Folytatása következik