A HR is agilisra vált III. rész

Az agilis módszertan már nem csupán a tech szektor számára jelent varázsszót. Bejutott más területekre is a termékfejlesztéstől a gyártáson át a marketingig, és most a szervezetek működését változtatja meg: azt, miként toborozzák, fejlesztik és menedzselik az embereket. Hol következtek be a legnagyobb változások?

Cikkünk első részében azt tekintettük át, milyen út vezetett a hagyományos HR-től a modern, agilis HR-ig. A második részben összefoglaltuk, mely területeken következtek be a legnagyobb változások, miután a cégek agilissá váltak a HR területén. Most újabb területekről esik szó.

Csapatok. A hagyományos HR az egyénekre koncentrált – a céljaikra, a teljesítményükre, a szükségleteikre. Mostanra azonban rengeteg cég projektről projektre szervezi a munkát, ezért a menedzselés és a tehetséggondozás csapatorientáltabbá vált. A csoportok hozzák létre, hajtják végre és vizsgálják felül céljaikat és feladaikat a scrumokkal – csapatszinten gyorsan alkalmazkodva a bejövő információhoz. (A scrum az agilis szótár talán legismertebb kifejezése. A rögbiből ered, ahol arra az állapotra vonatkozik, amikor a csapat tagjai szorosan összetömörülnek, hogy újrakezdjék a játékot.)

Ebben az összefüggésben a szervezeteknek a következő tényezőkkel kell megbarátkozniuk:

Sokirányú visszajelzés. Agilis környezetben az azonos szinten dolgozó munkatársaktól érkező visszajelzés életbevágóan fontos a menet közbeni korrekciókat és munkatársak fejlődését illetően, mert a csapattagok mindenkinél jobban tudják, ki mennyit tesz hozzá a közös munkához. Ez csak ritkán formális folyamat, és az észrevételek általában magához az alkalmazotthoz, nem pedig a vezetőhöz érkeznek. Ennek köszönhetően konstruktív marad az input és elkerülhető, hogy a munkatársak egymást fúrják, ami időnként előfordul hiperkompetitív munkahelyeken.

Néhány vezető úgy véli, az azonos szinten dolgozó munkatársaktól érkező visszajelzésnek hatással kell lennie a teljesítményértékelésre. Diane Gherson, az IBM HR-igazgatója szerint „a menedzserek és alkalmazottak kapcsolata hálózati kontextusban változik (azaz a projektek csokrában, amelyeken az alkalmazottak dolgoznak)”. Mivel agilis környezetben gyakorlatilag képtelenség régi értelemben „monitorozni”, az IBM menedzserei másoktól kérnek információt, hogy idejében azonosíthassák és kezelhessék a felmerülő problémákat. Ha nem érzékeny az információ, az inputot megosztják a csapat napi eligazításán és rögzítik egy applikációban. Az alkalmazottak eldönthetik, hogy a menedzserek és mások is értesüljenek-e arról, milyen visszajelzést adnak az azonos szinten dolgozó kollégáknak. A fúrás-faragás kockázatát jelentősen csökkenti, hogy a vezetőnek szánt észrevételeket szintén megosztják a csapattal. Aki befeketítené a kollégáit, lebukik.

Az agilis szervezetekben a dolgozóktól a vezetőknek adott „felfelé irányuló” visszajelzést is nagy becsben tartják. A The MITRE Corporation nonprofit kutatóközpontjaiban ösztönzik ezt a folyamatot, de az a tapasztalat, hogy koncentrált erőfeszítésre van szükség. Úgy kezdték, hogy bizonyos időközönként bizalmas dolgozói kérdőíveket küldtek szét és fókuszcsoportokkal is dolgoztak, hogy kiderüljön, a munkatársak milyen problémákat szeretnének megvitatni a menedzserekkel. A HR aztán megszűrte az adatokat a vezetők számára, A dolgozók azonban kezdetben nem szívesen adtak felfelé irányuló visszajelzést – annak ellenére, hogy a dolog anonim volt és kizárólag fejlesztési célokat szolgált –, mert nem voltak hozzászokva ahhoz, hogy hangot adhatnak észrevételeiknek a menedzsment tevékenységével kapcsolatban.

A MITRE számára az is kiderült, hogy a beosztottakat leginkább akkor lehet őszinte megnyilatkozásra bírni, ha a menedzserek egyértelműen kimondják, hogy örömmel várják az észrevételeket. Ha nem így tesznek, a dolgozók joggal aggódhatnak amiatt, hogy a vezetők nem fogadják szívesen az észrevételeket és nem is akarják figyelembe venni őket. Minden dolgozói felmérésre igaz, hogy ha nem veszik figyelembe az alulról érkező észrevételeket, az aláássa a nehezen kiérdemelt bizalmat beosztottak és vezetők között. Amikor a MITRE új teljesítményértékelési és visszajelzési folyamata elindult, a CEO elismerte, hogy további fejlesztésekre van szükség. A felfelé irányuló visszajelzések javított rendszere idén lép működésbe.

Frontline döntési jogok. Az alapvető változás, amelynek jegyében a csapatokra helyeződött a fókusz, a döntési jogokra is hatással volt. A szervezetek a frontline felé tolják ezeket a jogokat, nagyobb függetlenséggel ruházva fel a dolgozókat. Ez óriási attitűdváltást igényel, amihez az embereknek támogatásra van szükségük. Térjünk vissza a Bank of Montrealhoz, hogy szemléltessük a helyzetet. Amikor a BMO agilis csapatokra bízta az új ügyfélszolgálati módszertan kidolgozását, a felsőbb vezetőknek nem nagyon akaródzott kiadni kezükből az irányítást, a beosztottaik pedig nem álltak készen arra, hogy átvegyék azt. Ezért aztán a bank agilis coach-okat épített be az üzleti csapatokba. A coach-ok mindenkit, a felsővezetőket is beleértve, rendszeres „retrospektív” ülésekre invitáltak, ahol a munkafolyamat minden szakasza után reflektáltak a tapasztaltakra és visszajelzéseket adtak egymásnak. Ez a munkaértékelés agilis változata; a cél a folyamatok állandó javítása és fejlesztése. A retrospektív üléseken gyorsan kiderültek a sikerek, a kudarcok és az, mi a problémák gyökere, ezért a BMO felső vezetői felismerték a módszer értékeit, ami segített nekik abban, hogy általában elfogadják az agilitást és ne ragaszkodjanak görcsösen a döntéshozatalhoz.

Peter Cappelli és Anna Tavis, Harvard Business Review