Miért jók az inkluzív vezetők a szervezetnek?

Az is kiderül, hogyan válhat valaki ilyenné. (Spoiler: elég nehezen.)

Egyre több cég törekszik a diverzitásra, azaz olyan dolgozókból állítják össze a kollektívákat, akik eltérő kulturális hátterűek, eltérő korúak és a nemek aránya is megfelelő.

De pusztán az a tény, hogy sokrétű csapatokat toboroznak, még nem garantálja a nagyobb produktivitást; ennek érdekében inkluzív vezetésre van szükség, azaz olyan vezetési stílusra, amelynek hatására minden csapattag úgy érzi, megbecsülik és tisztességesen bánnak vele, nagyra értékelik a munkát, amivel hozzájárul a közös teljesítményhez, a többiek közé valónak érzik magukat, magabiztosak és inspirációt merítenek a közös munkából.

Az inkluzivitás nem egyszerűen kellemes és jópofa dolog. A Deloitte kutatása bizonyítja, hogy az ilyen vezetési stílus közvetlenül növeli a teljesítményt. Az inkluzív vezetők csapatai esetében 17%-kal valószínűbb, hogy a dolgozók nagy teljesítményűnek érzik magukat, 20%-kal nagyobb a valószínűsége, hogy magas minőségű döntéshozatalról számolnak be, és 29%-kal valószínűbb, hogy hatékonynak ítélik az együttműködésüket.

Az már csak hab a tortán, hogy a 10%-kal növelt inkluzivitás majdnem évi egy nappal kevesebb hiányzást jelent dolgozónként, ami jelentősen csökkenti a költségeket.

Mit tehet egy vezető a nagyobb inkluzivitás érdekében? A kutatásban több, mint 4100 dolgozót kérdeztek meg, interjúztak azokkal a vezetőkkel, akiket a beosztottaik különösen inkluzívnak minősítették, és átnézték a vonatkozó szakirodalmat.

17 diszkrét viselkedésfajtát sikerült azonosítani, amiket hat kategóriában csoportosítottak, amelyek egyformán fontosak és egymást erősítik. Ezután 360 fokos értékelőtáblázatot állítottak össze, amelynek segítségével a dolgozók megállapíthatják, mennyire van jelen egy-egy tulajdonság az adott vezető esetében. A táblázatot használva 3500 dolgozó 450 vezetőt értékelt. Az eredmények lenyűgözőek.

Íme a hat tulajdonság vagy viselkedésfajta, amely az inkluzív vezetőt megkülülönbözteti a többiektől:

1. Látható elkötelezettség
A vezetők hangsúlyozzák, hogy elkötelezettek a diverzitás iránt, másokat is felelőssé tesznek érte, és személyes prioritásuknak tekintik a diverzitást és az inkluzivitást.

2. Alázat
Szerények a saját képességeiket illetően, beismerik a hibáikat, és mindenkit hagynak kibontakozni

3. Az elfogultság belátása
Kommunikálják, hogy tudják, hol vannak a saját vakfoltjaik, és milyen problémák lassítják a rendszert. Arra törekednek, hogy a meritokrácia érvényesüljön.

4. Kíváncsiság mások iránt
Őszintén kíváncsiak másokra, gondosan odafigyelnek anélkül, hogy azonnal ítéletet alkotnának, és mindenkit próbálnak empatikusan megérteni.

5. Kulturális intelligencia
Elfogadják mások kultúráját és alkalmazkodnak hozzá, ha szükséges.

6. Hatékony együttműködés
Támogatják a többieket, tudatában vannak, hogy mindenkinek más a gondolkodásmódja, pszichológiai biztonságra törekednek és a csapatkohézióra koncentrálnak.

Ezek a tulajdonságok nyilvánvalónak tűnhetnek, hiszen egyébként is általában ezt várják el a jó vezetőktől. Az inkluzív vezetés azonban három lényeges tényezőt illetően mégis eltér az általában vett jó vezetéstől.

Először is, a kutatásban részt vett vezetők többsége nem tudta, hogy a munkatársaik inkluzívnak tartják-e őket, vagy sem. Pontosabban, csak 36%-uk látta magát olyan inkluzívnak, amilyennek az őket értékelők, 32%-uk túlértékelte önnön képességeit, 33%-uk pedig alulértékelte. Még fontosabb, hogy kevés vezető volt pontosan tisztában azzal, mely tulajdonságaik alapján értékelhetik őket többé vagy kevésbé inkluzívnak.

Másodszor, ha valaki inkluzív vezetőnek minősül, azt nem a válaszadók értékeléseinek átlagolása határozza meg, hanem a szóródása. Például nem elegendő, ha a válaszok átlagolt értéke azt mutatja, a bevont személyek egyetértenek azza, hogy „a jó vezető teljes mértékben támogatja az inkluzivitást”. Mivel ötpontos skálán értékeltek (teljesen egyetértek – egyáltalán nem értek egyet), az átlagolt eredmény azt jelenti, hogy egyes válaszadók egyetértettek az állítással, mások pedig nem. Ahhoz, hogy valaki inkluzív vezetőnek minősüljön, mindenkinek egyet kell értenie azzal, hogy az illető megfelel a kritériumoknak.

Harmadszor, nem az alkalmi nagyszabású gesztusok tesznek valakit inkluzív vezetővé, hanem a rendszeres kisebb cselekedetek és megnyilvánulások. A leginkluzívabb (felső 25%) és a legkevésbé inkluzív (alső 25%) vezetők összehasonlításából az derül ki, hogy az inkluzív vezetés kézzelfogható és naponta gyakorolják.

Az alább idézett válaszok jól mutatják, mint jelent a vezetői inkluzivitás a hétköznapokban:

Nem titkolja el a hiányosságait. „Ha nem tud valamit, megkérdezi. Szerényen és manírok nélkül viselkedik. Emiatt felszabadultan lehet vele kommunikálni, mindenki el meri mondani a véleményét, amit ő nagyra értékel.”

Elsajátítja, melyek a kulturális különségek. „Időt szakított arra, hogy megtanulja a megfelelő kifejezéseket, utánanézett, mik a „szeretem / nem szeretem” dolgok és melyek a kulturális pillérek.”

Személyre szabottan irányít. „Több mint 100 ember tartozik a csapatába, mégis mindenkinek tudja a nevét, tisztában van azzal, mi a dolga és milyen a munkastílusa.”

A Harvard Business Review cikke nyomán

Kövess minket a Facebookon!

Regisztrálj a Jobline.hu oldalon, hogy megtaláld álmaid állását és első kézből értesülhess a legújabb munkaerőpiaci trendekről!