Erősíthető- e a szervezeti elégedettség transzformáció közben?

Az erős centralizációs trendeknek sokszor ezek a kísérőjelenségei. Hogyan éljük meg a központ (a „Global”) megerősödését? Folyamatos riportolás, ki nem dolgozott szervezeti folyamatok, káosz a vezetésben, drasztikusan csökkenő felhatalmazás… Az állandó változások olyan mértékű terhet rónak a szervezetekre, hogy sokan alig győzik operatív teendőiket. A szervezet erőteljesen feladatorientálttá válik: a beszélgetések, a másikra való nyitottság és kíváncsiság elveszik a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

Ügyfelünk is hasonló helyzettel küzdött: egy szervezeti transzformációs programban a lokális működésből áttértek regionális szintű munkára, minek következtében a munkatársak egy részének pozíciója is megszűnt. Míg a leépítésekkel és a vele járó plusz feladatokkal küzdöttek, már építették az új, más szintű feladatellátásra alkalmas szervezetet és az ezt támogató szervezeti kultúrát. Ambíciózus KPI-jal spékelve: az elégedettségi eredmény az összeolvadás után érje el azt a szintet, ami előtte volt, azaz kb a 80%-ot.

A HR egy olyan változási programot dolgozott ki a cég vezetőivel közösen, mely több pilléren állt és a folyamatos bevonásra és dialógusra épített. E program egyik pillére volt az elégedettségi beszélgetések beindítása, mely egy teljesen új megközelítésre alapoz.

A programmal az volt a cél, hogy a vezetőknek közvetlen tapasztalása és élménye legyen arról, hogy munkatársaik hogy vannak a mindennapokban, mivel elégedettek, milyen kérdéseik, dilemmáik vannak munkájukkal, jövőjükkel kapcsolatosan. Azaz a vezetők legyenek készek arra, hogy egy ilyen beszélgetést kezdeményeznek, tudják megteremteni azt a biztonságot, ami szükséges ehhez és nyitottan, kíváncsian tudjanak e beszélgetéseken részt venni, a felmerülő kérdésekre pedig közösen válaszokat találjanak.

A program az alábbiak szerint épült fel:

1. Egy pilot tréningprogram keretében, - melyre a szervezet legkülönbözőbb funkcionális területeiről érkeztek vezetők - teszteltük a kidolgozott programot.  A pilot program résztvevői lettek a program során a belső „hot line”, azaz kérdésekkel, elakadásokkal hozzájuk lehetett fordulni. A beszélgetésekhez való felkészüléshez és az elégedettségi beszélgetések indításához a HR kidolgozott egy könnyen használható eszközt, mely segítségével különböző dimenziók mentén mindenki átgondolhatta munkahelyi elégedettségét, illetve azok fontosságát.

2. A felsővezetés elsőként vett részt a programban és a tréning utáni hetekben el is indította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A cél az volt, hogy e beszélgetésekre igényt keltsünk mihamarabb a szervezetben. A jól sikerült beszélgetéseknek hamar híre ment és már a munkatársak keresték meg vezetőiket, hogy mihamarabb legyen nekik is elégedettségi beszélgetésük.

3. Minden vezető regionális szinten részt vett a programon és elindította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A szervezeti túlterheltséghez igazodva ½ napos képzési programokat indítottunk, biztosítva ezzel, hogy a szervezet minden vezetője részt vegyen a programban.

4. A program nagy tempóban haladt, viszonylag sűrítve, azaz nagyjából egyszerre indult be a sok-sok beszélgetés.

5. Az első beszélgetések tapasztalatait a vezetés együtt dolgozta fel. A sok információ mellett – mely rámutatott, hogy vannak-e olyan területek, melyek az elégedettséget, vagy elégedetlenséget szervezeti szinten generálja – öröm volt a vezetőknek ezt az  új élményt, egy más szintű kapcsolódást, egymásra figyelést, felelősséget megélni.

A képzés során azt tanítottuk meg a résztvevőknek, hogy vezetőként mikor hasznos az indirekt vezetés, - vagyis a coaching típusú vezetés - és kaptak betekintést és sok-sok élményt annak megéléséről. Fejlesztőként mi azon dolgoztunk, hogy minden vezető érezze magát annyira felkészültnek, hogy egy ismeretlen helyzetbe, beszélgetésbe belemenjen. Egy olyanba, ahol nincsenek kész válaszok. Sőt. Egy beszélgetésbe, ahol a reflektor a munkatársamon van, ahol rá figyelek, ahol valóban kapcsolódok hozzá.

A programnak sikere lett. Vezetők és munkatársak egyaránt megélték e beszélgetések erejét. Felvállalt akciók és megoldások születtek, felelősségek tisztázódtak. A következő évben további két országban indítottuk el a beszélgetésekre felkészítő programokat. A programban résztvevő vezetők 90%-a pedig kérte a folytatást, hogy új módszereket és technikákat tanuljanak. Ma azon gondolkodik a HR, hogy a hagyományos teljesítményértékelő beszélgetéseket lecserélje ezzel az új típusú, dialógusra építő elégedettségi beszélgetéssel.

Szabó Zsófia

Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője

Jöjjön el a Personal Hungary kiállításra, ahol hasonló témákról is szó fog esni a szakmai programokon. Regisztráljon online most!