Mit csinál valójában a HR osztály? Humán kontrolling szemlélet a MOL-csoportnál – 2. rész

szerző: Kutasi Judit
2011 január 28.

Ma már nemcsak a HR-esek mérik a dolgozók hatékonyságát, a humánpolitikai osztály teljesítménye is a mérlegre kerül. Egyes vállalatoknál a HR tevékenység mérése még gyerekcipőben jár. Vannak azonban olyan cégek is, amelyek már évek óta elkötelezték magukat a mérés szükségessége mellett.

Humán kontrolling szemlélet a MOL-csoportnál

Az egyes vállalatok mérési gyakorlata jelentősen eltér egymástól. A MOL-csoport azonban egyértelműen a HR osztály tevékenységének mérése mellett tette le a voksát. „Többféle mérőeszközt alkalmazunk, így például néhány évvel ezelőtt, a HR szervezeti átalakulásakor a szervezetfejlesztés részeként mértük először a HR ügyfél-elégedettséget. Ez ma már része a vállalati kultúrának. Segítségével pontosabban megismerhetjük az üzleti területek vezetőinek elvárásait, az eredmények tükrében pedig emelni tudjuk a szolgáltatási színvonalat” – hangsúlyozza Szőcs László, a cégcsoport HR igazgatója.

A MOL-csoportnál két éve vezették be azt a – HR Scorecard – mutatószámrendszert, amelynek legfőbb célja az üzleti területek folyamatos tájékoztatása a humán erőforrással kapcsolatos, az üzleti működést és jövőbeli tervezést befolyásoló jellemzőkről (például átlagéletkor, várható nyugdíjazások száma, fluktuáció). Emellett igyekeznek minél pontosabb képet kapni a HR szervezet hatékonyságáról, a szükséges jövőbeli akciókról. Ennek oka, hogy a trendek ismeretében megalapozottabb HR stratégia és akciótervek kidolgozására van lehetőség. Ilyenkor egy adatbázisba gyűjtik az összes HR mutatót cégenkénti, országonkénti, divíziónkénti bontásban, így a negyedéves riport bármilyen szempont szerinti szűrésre lehetőséget ad.

Stratégiai szinten a humán erőforrás

A MOL-nál először 2003-ban, legutóbb pedig tavaly alkalmazták az adatszolgáltatáson alapuló Piaci Benchmark Felmérést annak érdekében, hogy a cég HR mutatói a külső piaci adatokkal is összehasonlíthatóak legyenek. A HR igazgató kifejti, „különösen fontos szempont volt, hogy legyen a vállalati méreteinkhez és tevékenységi körünkhöz illeszkedő összehasonlítási minta, ezért kifejezetten olajipari cégek adatait tartalmazó felmérésben vettünk részt.” 2003-tól külön jelentést készítenek a gazdasági, környezeti és a szociális, társadalmi kérdésekről is, amelyet Fenntarthatósági Jelentésnek hívnak. 2005-ben stratégai szintre emelték a humán erőforrást. Egyben kimondták, hogy a kiváló, szakképzett munkaerő megszerzése, továbbfejlesztése és megtartása kulcsfontosságú tényező a MOL-nál.

Szőcs László továbbá fontos szempontnak tartja a HR hozzájárulását az üzleti eredményességhez. „A HR ügyfél-elégedettség mérés eredményeiből az látszik, hogy erősek vagyunk a hagyományos HR szolgáltatások területén, mint a toborzás-kiválasztás vagy az adminisztráció, amire építkezni lehet. A következő szint, ahol a menedzsment kezébe adott eszközöket tovább kell fejlesztenünk, az a teljesítmény és a karriermenedzsment” – mondja a szakember. Az elmúlt években nem sokat változtattak a mérési szempontokon, a HR ügyfél-elégedettség mérése kapcsán ugyanakkor fontosnak tartják a minél egyértelműbb kérdések feltételét. A humánpolitikai vezető távlati tervei között szerepel a mérési rendszerek kiterjesztése minden olyan leányvállalatra, ahol HR szolgáltatást nyújtanak.

 

A leggyakrabban használt HR kulcsmutatók:

1. fluktuációs ráta

2. fluktuáció költsége

3. HR költségek/teljes munkaidős létszám

4. egy főre jutó toborzási költség

5. egy főre jutó képzési költség

6. humán ráfordítások megtérülési mutatója

7. vezetői csapat erőssége

8. munkavállalók elkötelezettsége

9. felvételhez szükséges idő

10. felvételi költség/felvettek száma

11. felvettek beválási aránya az első 3 és 6 hónapban, illetve két évben

12. kulcspozíciókban dolgozók motivációs indexe

13. táppénz aránya a teljes dolgozói létszámra nézve

14. HR létszám aránya

15. elégedettség a HR szolgáltatásaival

16. teljesítményalapú fizetések szórása

17. azonnal előléptethetők aránya

18. átlagéletkor

19. nemek aránya a szervezeten belül

20. munkáltatói márka ismertsége

Forrás: HVG HR Plusz 2011

hr  •  teljesítmény  •  mérés  •  mutatók  •  üzleti eredményesség
Ajánlom e-mailben Megosztom linkedinen