Coaching: terítéken az érzelmi tréningek
Vajon növelhető-e az érzelmi intelligencia coachok segítségével? – vetik fel a kérdést egyre több szakkönyvben. Amíg a HR-specialisták a válaszon törik a fejüket, addig egy magyar szakember egy új folyamatmodellben próbálja ábrázolni a coachingot.
Kiindulópont
A coaching olyan szakma, amelyhez kiemelkedő képességekre van szükség – intenek a hivatás tiszteletére az „Érzelmi intelligencia coaching” megalkuvást nem ismerő szerzői, akik a szakma hírneve mellett saját reputációjukat is meglehetősen komolyan veszik. Stephen Neale, Lisa Spencer-Arnell és Liz Wilson tapasztalt coachok, akik foglalkozásuk alapjának a fejlett érzelmi intelligenciát (EQ) tekintik. Első könyvükben az EQ jelentőségéről és fejlesztésének időigényes, ám kifizetődő módszereiről adnak felvilágosítást, egyúttal pedig kérlelhetetlen szigorral kérik számon minden vezetőn a személyiség fejlesztésének kellő becsben tartását. Véleményük szerint egyenesen „erkölcstelen (…), ha olyan embert kérünk fel coachnak, akinek nincs meg a kellő érzelmi intelligenciája”.
Kockázatok és mellékhatások
Más tekintetben is veszélyeztetik a coaching hírnevét a gombamód szaporodó egynapos vállalati tréningek és rapid coach-képző tanfolyamok. A szakma növekvő népszerűségének köszönhetően egyre több menedzsert utasítanak, hogy coachként támogassák csapatukat. Jellemzővé vált, hogy a cégek felsővezetése azzal kíván megfelelni a változó vezetői trendnek, hogy rövid, sokszor csak pár napos átképzésre küldi középvezetőit, akik így zavaros elképzelésekkel és gyakorlati eszköztár nélkül távoznak a tréningről. A coaching szakma elhivatott képviselői a hiányos képzettségű újoncok kártékony ténykedésétől tartva hozzáláttak az iparági standardok felfestéséhez. De a piac kulcsszereplőinek minden igyekezete ellenére a szakma kontárjai még sokáig torzíthatják a coachingról kialakult képet, amíg sikerül elismertetni: elegendő időt kell szánni a képzésre, tapasztalatgyűjtésre, valamint a személyiség fejlesztésére – és van, aki még ezek után is alkalmatlannak bizonyul arra, hogy gyakorló coach szakemberré váljon.
Az EQ éntudatosságot kíván
Az érzelmi intelligencia elmélete Daniel Goleman könyveinek (Emotional Intelligence: Why It can matter more than IQ és a Working with Emotional Intelligence) váratlan sikere nyomán terjedt el az 1990-es években. Az üzleti szférát kis túlzással forradalmasította az a vélemény, miszerint a személyes teljesítmény csaknem 90 százalékáért az érzelmi hozzáállás és nem a szaktudás felel. Goleman felfedezésére alapozva számos könyv látott napvilágot, amelyek több-kevesebb joggal ígérik, hogy paradigmaváltó újdonságot mondanak az EQ-val és a teljesítménnyel összefüggésben. Az „Érzelmi intelligencia coaching” c. könyvben olvasható feladatok túlnyomó részének már a megértése és teljesítése is magas szintű éntudatosságot kíván. Az eleve fejlett érzelmi intelligenciával rendelkező olvasó számtalan megerősítést kaphat, hogy jó úton jár, és a képességei finomhangolására is lehetősége nyílik. A tudatos énkezeléssel még csak ismerkedők azonban, azon kívül, hogy meggyőződhetnek a szerzők széles körű elméleti tudásáról, csupán az alkalmazott EQ hasznosságáról és annak szinte teljesíthetetlenül bonyolult elsajátításáról nyerhetnek bizonyosságot. Valószínűleg az sem bátorítja különösebben az olvasót, hogy a szerzők rendszeresen hangsúlyozzák, milyen összetett az érzelmi intelligencia fejlesztése, és milyen kiemelkedő képességeket kíván, hogy az ember EQ-coach legyen. A számos negatív példa könnyen lelombozhatja az egyszeri, érzelmi coach-csúcsokra áhítozó olvasót. A felhozott esetleírások során az önképzés helyett mind gyakrabban tűnik fel a coach mint megoldás és segítség az EQ-fejlesztésében. Az utolsó fejezetek egyikében végül a szerzők is elismerik, hogy bár magunk is hozzáfoghatunk éntudatosságunk pallérozásához, valójában sokkal hatékonyabb megoldás egy coach segítségét igénybe venni. Bár az „Érzelmi intelligencia coaching” vállalása szerint az egyes fejezetek „önmagukban annyit érnek, mint a súlyuk aranyban”, a mindössze egy részre terjedő coaching eszköztár valószínűleg kevésnek bizonyulna a gyakorlati alkalmazás során.
Elmélet helyett gyakorlat
A gyakorlatias hozzáállás mintaterméke Komócsin Laura Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek című munkája is. A magyar szerző le is szedi a keresztvizet az angolszász pályatársak azon szokásáról, hogy túlbonyolított teóriákkal túlmisztifikálják és eltávolítják a szakmát az olvasóktól. Komócsin megnyerő józansággal jelenti ki: „Nem hiszem, hogy bármelyikünknél is ott lenne a bölcsek köve, vagyis az egyedül üdvözítő coaching módszer.” A külföldi szakemberek hóbortjának mintájára egyébként a magyar coach-guru is egy mozaikszóba tömörítette saját elképzeléseit, amivel létrehozta az első magyar coaching-folyamatmodellt: a DIADAL-t. A megszokott gyakorlattal ellentétben Komócsinnak mindössze három oldal is elégnek bizonyult az elképzelés világos ismertetéséhez.
A modell
A DIADAL első betűje a diagnózis szót jelöli. Ebben a kezdeti fázisban a coach felméri a jelen helyzetet, az ügyfél kihívásait és hozzáállását. Ezt követi az I, azaz iránykijelölés, amelynek során a coach segítségével a kliens meghatározza az általa áhított jövőképet. Az Alternatívák felsorolásával feltérképezik a kitűzött cél elérésének minél több módját, a Döntés szakaszban pedig kiválasztanak egyet a felsorolt utak közül. A folyamat utolsó előtti lépése, az Alkalmazás jelenti az ügyfél számára a legnagyobb kihívást. Ebben a fázisban a coach abban támogatja partnerét, hogy az megvalósítsa a célját, és ne hátráljon meg az első akadálynál. A szerző kiemelt szerepet szán a Lezárásnak is. Fontos a közös munka összegzése, a tanulságok levonása és persze nem utolsósorban az ünneplés.
Forrás: HR Plusz 2011