Coaching-kihívások: Csak ne kisírt szemmel jöjjön dolgozni!

Kémia. Szakértők szerint objektív kritériumok helyett mindössze ennyi a titka a tökéletes coach – azaz a személyre szabott üzleti edző – megtalálásának. A személyes szimpátia mellett mindazonáltal egyre fontosabb szemponttá válik a megfelelő képzettség is. De mi só-liszt gyurma receptje? És miért kell ezt tudnia egy coachnak?

Mi a só-liszt gyurma receptje? Ezt a felvételi vizsgakérdést tette fel egy női vezérigazgató az első beszélgetésen annak a három coach-jelöltnek, akik közül az „igazitól” a munka és a magánélet egyensúlyának kialakításában várt segítséget. Kisgyermekes anya lévén olyasvalakit szeretett volna bizalmasává fogadni ugyanis, aki megérti a mindennapi gondjait, azaz őt magát is hasonló kérdések foglalkoztatják.

„A legfontosabb coach-kiválasztási szempont a hitelesség” – mutat rá Komócsin Laura, az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke. A szakértő persze azért ennél hétköznapibb történetekkel is találkozott a coach-kiválasztás témakörében. „Ha például egy vezető az időgazdálkodásban kér segítséget, nyilván nem tud olyan coachcsal jól együtt dolgozni, aki elkésik a találkozóról” – magyarázza a szakember.

Nulladik típusú találkozások

A különböző HR-szolgáltatók kiválasztásánál természetesen számos objektív szempont is segíti a cégvezetők döntését. Mindenesetre a coach személyéről érdemes legalább egy személyes randevú – egy ingyenes, úgynevezett nulladik találkozó – után dönteni. „Az első alkalom mindig kritikus, hiszen ilyenkor általában eldől, hogy képes-e átjutni a jelölt az ügyfél bizalmatlansági immunrendszerén” – fogalmazott meglehetősen sajátosan Pintér Károly.

A sokéves vezetői coach gyakorlatot maga mögött tudó szakemberrel nemegyszer fordult elő, hogy azzal fogadta az ismerkedéskor az „edzőre” vágyó vezető: „20 perc áll a rendelkezésére, hogy bebizonyítsa, ön tényleg tud nekem segíteni”. A tapasztalt coach szerint az ilyesfajta megközelítés teljesen természetes, és főként értékesítési vezetők esetében gyakori, hiszen ők abszolút idő- és eredményközpontúak. „Hallottam olyan coachról, aki az első találkozáskor a saját módszeréről beszélt, én viszont szinte azonnal a megoldandó probléma közepébe vágok” – árulta el egy kulisszatitkát Pintér Károly. De olyan is előfordult már – tette hozzá –, hogy a helyzetfelméréskor kiderült, a coachot kérő vezető problémája abból adódik, hogy nem biztos a helyzete a cégnél. „Ilyenkor pontosan tisztázzuk, hogy meddig juthatunk el a közös munkával, vagy felfüggesztjük a találkozókat addig, amíg a HR-vezetővel nem tisztáztuk, van-e értelme a coachingnak.”

Mit és mennyiért?

Nyilvánvalóan más és más a kiválasztási kritérium – no és az óradíj is – annak megfelelően, milyen probléma megoldására keresnek a vezetők coachot. Magyarországon még kevéssé elterjedt, ám az Egyesült Államokban nagy hagyománya van az úgynevezett life coachingnak. Ennek a szakterületnek a művelői életviteli kérdésekben segítenek az ügyfeleiknek, például akkor, ha valaki le akar szokni a dohányzásról. A feladat komolyságával arányosan az óradíj ebben a szegmensben a legalacsonyabb, és már 10-20 ezer forintért lehet találni effajta segítséget. „Előfordul, hogy a HR-vezető azt mondja, azt csinál a középvezető a coachcsal, amit akar, a lényeg, hogy ne kisírt szemmel jöjjön reggelente dolgozni” – indokolta a life coaching létjogosultságát Komócsin Laura. Szerinte hamarosan Magyarországon is jobban futhat a life coachok szekere, már csak az „újracsomagolás” eredményeként is, hiszen „pszichológushoz járni nálunk még ciki, míg ha valakinek coacha van, az trendi”.

Business coachot általában a középvezetők alkalmaznak, különféle készségeik, képességeik fejlesztése érdekében, vagy például azért, hogy segítse őket a jobb időgazdálkodás, a sikeresebb motiválás, illetve a hatékony delegálás elsajátításában. Az ő óradíjuk általában 20 és 60 ezer forint között mozog. Ez a szolgáltatás kiváltható volna egyszerű tréninggel is, ám gyakran már csak amiatt is a személyesebb kontaktust választják, mert azzal gyorsabban és személyre szabottan oldhatók meg ezek a problémák.

Titoktartási kötelezettség

„Azt rögtön az első beszélgetésen illik leszögezni, hogy ami a coach és a coachee között elhangzik, természetesen a közös megállapodástól függően, mindörökre a kettejük titka marad” – hangsúlyozta a bizalom fontosságát Pintér Károly. Vele is megtörtént már, hogy a cégvezető azzal bízta meg: azért coacholjon egy középvezetőt, hogy kiderítse, alkalmas-e az utóbbi a feladata ellátására. „Nem vállaltam, ez nem coaching feladat. Egyrészt azért, mert a felkészítés után alkalmas lesz, másrészt pedig a kötelező titoktartás miatt” – hangsúlyozta a szakember, aki szerint a coaching rangját éppen az teremti meg, hogy – a gyónási titokhoz hasonlóan – nem szivárognak ki információk a beszélgetésekből.

Hasznos lehet viszont, ha a coach tájékozott az adott munkahely viszonyait illetően. „Hatékonyabban tud segíteni, ha ismeri a cégkultúrát, hiszen eltérő környezetben más lehet a megoldás egy adott vezetői dilemmára” – sorolt egy újabb, a coachee szemszögéből fontos kiválasztási szempontot Malina Zoltán, az egyik európai energetikai cég projektmenedzsere, aki évek óta dolgozik üzleti edzővel. Sőt, előfordult, hogy egyszerre két coach segítette a problémamegoldásban. „Ennek az a rendkívüli előnye, hogy intenzívebb és hatékonyabb a munka” – mutatott rá a vezető. Szerinte a coachingot úgy is fel lehet fogni, mint „munkahelyre fókuszált pszichológiai és módszertani támogatást”. Az említett cégnél a teljes menedzsment részesült egy időben a szolgáltatásban, igaz, több edzővel dolgoztak, bár voltak átfedések. „Érződött, hogy a coachaink ismerik a vállalati kultúránkat, és ez nagyban megkönnyítette az együttműködést” – ismerte el Malina Zoltán.

Fontos, hogy a coachee döntsön

Nem árt óvatosan bánni a referenciával: legalábbis a coachok tapasztalatai szerint nagyon ritkán működik úgy egy coach-coachee kapcsolat, ha a szakembert más választja ki. Az egyik nagy állami vállalatnál fordult elő, hogy a felsővezető saját jól bevált coachát „rendelte ki” a középvezetőkhöz. Hamarosan azt tapasztalták, hogy a középvezetők sorra lemondják a találkozóikat a coachcsal, egyszerűen azért, mert nem bíztak benne, és így nem látták hasznát a beszélgetéseknek. Könnyen előfordulhat, hogy aki az egyik vezetőnek bevált, az a teljesen más személyiségű kollégájának már nem tud hatékonyan segíteni. Az igazi profik ezért „kötelező coachingokba” nem is hajlandók belemenni.

Az a legjobb, ha az új ügyfelek először személyesen találkoznak néhány coach-jelölttel, és csak egy félórás–órás beszélgetés után döntenek. Az említett állami vállalatnál is azonnal működni kezdett a coaching, amint a középvezetők saját maguk választhattak edzőt, nem pedig a főnök által kirendelt személynek kellett kötelességből kiönteniük a lelküket. Márpedig a coach-coachee kapcsolat őszinteség nélkül nem nagyon működik – mondják a hozzáértők –, és ez az első perctől elvárt. A coach-anekdotákat tartalmazó említett szakkönyvben erre is van egy tanulságos eset: egy vezető három coach-jelöltet tesztelt, úgy, hogy egy beszélgetés végén mindhármuktól megkérte, adjanak neki negatív visszajelzést. Ketten azt válaszolták, hogy semmi hibája, mindent tökéletesen csinál. A harmadik kimondta, amit gondolt: azt, hogy a cégvezető zoknija rövidebb a kelleténél, és visszataszító, hogy kilóg a szőrös lába. Talán meglepő, de a megbízást az utóbbi jelölt nyerte el.