Mi fontosabb a fizetésnél?
A felsővezetők motiválhatóságát vizsgáló globális felmérés szerint a résztvevők átlagosan akár 28 százalékos fizetéscsökkenést is örömmel elfogadnának, ha olyan munkát végezhetnének, amelyet valóban élveznek. Ez is mutatja, hogy a pénz – legalábbis önmagában – nem boldogít, az ösztönzők átfogó rendszere képes csak megteremteni a csúcsvezetők motiváltságát. A PwC nemzetközi kutatása rámutatott arra is, hogy a felsővezetők jobban szeretik az azonnali, kézzelfogható premizálást, szemben a jövőben megvalósuló, akár nagyobb volumenű jutalmakkal.
A „Vállalati ösztönzők pszichológiája” című globális felmérés rámutatott, hogy noha az egyes országok, kultúrák közti különbség tetten érhető, a felsővezetői bérezéssel kapcsolatosan felvázolhatóak általánosan jellemző tendenciák. Ilyen például az a megállapítás is, amely szerint a topmenedzserek nem kedvelik a kockázatot a prémiumukat illetően: a túlnyomó többség jobban szereti az akár kisebb értékű, de kiszámítható, biztosan megérkező fizetést, szemben a magasabb kockázat mellett bekövetkező, jövőbeni eredménytől (is) függő prémiumokkal. Általánosságban elmondható, hogy minél többet kell várni egy prémium megszerzésére, annál kevésbé van értéke a felsővezetők szemében.
Kockázatot inkább ne
Nagy-Britannia és Ausztrália cégeinek felsővezetői különösen kerülik az ilyen jellegű kockázatot, míg például a gyorsan növekvő gazdaságokban tevékenykedő felsővezetők (Kína, Brazília) inkább elfogadják a nagyobb összeggel járó, de bizonytalanabb bekövetkezésű jutalmak ígéretét. A kockázat-kerülés igen magas az afrikai országokban, ahol a vezetők közel kétharmada utasított volna el egy nagyobb, de később bekövetkező jutalmat, szemben az azonnali, kisebb összegű díjazással. Ezzel szemben Dél-Amerika régiója volt az egyedüli, ahol ötven százalékot meghaladó mértékben mertek volna kockázatot vállalni a válaszolók egy kevésbé biztos, de majdani nagyobb összeg érdekében. Meglepőnek tűnő megállapítás, hogy a kockázatvállalási kedv növekszik az életkorral, a hatvan év feletti felsővezetők már szívesebben választották volna a kockázatot, szemben egy kisebb, de biztos összeggel.
Kevesen preferálják a túlságosan komplex juttatási csomagokat is. A felsővezetők, ha tehetik, ragaszkodnak a világos, átlátható rendszerhez, még akkor is, ha ez esetlegesen kisebb bevétellel kecsegtet, mint egy összetett, bonyolult ösztönző csomag. Ide tartozik, hogy a csúcsvezetők kétharmada szívesebben köti olyan belső mérőszámhoz a prémiumát, amelyre ő maga inkább hatással lehet (ilyen a profit), mint egy külső tényezőre, amelyre csak közvetett befolyással bír (mint például a részvényesek megtérülési rátája).
Meglepő lehet, hogy a fejlődő piacokon több országban preferálják az összetett és kevésbé biztos csomagot (Kína, India, Brazília), pedig a közvélekedés szerint ezeken a helyeken uralkodóbb az „itt és most” szemlélet. Még a jövőbe vetett hit, a nagyobb kiszámíthatóság és a gazdasági teljesítmény melletti bizalom ellenére is Ausztráliában, Hollandiában, Svájcban és Nagy-Britanniában a többség az azonnali készpénzes prémium lehetőségét választaná. Ez alól az Egyesült Államok kivétel: az ottani vezetők is szívesebben kapnak hosszabb lejáratú részvényt.
Minden relatív
Érdekes eredményt hozott az a kérdéskör, amely az egymáshoz viszonyított fizetések elfogadását vizsgálta. A felsővezetők többsége elfogadna egy abszolút értékben kisebb fizetést, ha az meghaladja vezetőtársainak jövedelmét, míg a válaszolóknak csak egynegyede döntene az összességében magasabb fizetés mellett, ha az azonos rangban dolgozó társaik még ennél is többet tehetnének zsebre. Minden relatív; ezek szerint a felsővezetők számára fontosabb, hogy többet keressenek hasonló pozícióban dolgozó kollégáiknál, semmint hogy összességében többet vigyenek haza. Az igazságos fizetési megoszlást Kínában és Brazíliában becsülik kevesebbre, de ez nem általánosítható a fejlődő országok tekintetében, mert például Indiában ugyancsak fontosnak érzik a vezetők, hogy mások ne keressenek többet náluk, még azon az áron se, ha egyébként nominálisan ők is magasabb fizetést kapnának.
A pénz nem boldogít?
A motivációt illetően talán a legfontosabb megállapítás, hogy a felsővezetők sem csupán pénzért dolgoznak, önmagában több pénzhez nem járul magasabb szintű elkötelezettség. Egy jobb, örömtelibb állásért átlagosan akár 28 százalékkal kisebb fizetés mellett is hajlandóak lennének váltani. Az álomállásért való lemondás vállalása az Egyesült Államokban a legerősebb: itt akár 35 százalékkal kisebb fizetéssel is beérnék a felsővezetők. Ez a mutató Indiában a legalacsonyabb a felmérésben résztvevő országok között, de még itt is lemondanának fizetésük egynegyedéről (24 százalék) a felsővezetők, ha egyébként jobb, izgalmasabb állást kínálnának fel nekik.
Ami a motivációs rendszer kidolgozásával foglalkozó céges szakembereknek fontos üzenet lehet: a felsővezetőknek még a fele sem érzi úgy, hogy a vállalatánál érvényes hosszú távú ösztönző csomag hatékony volna. Noha ez az adat mélyen elgondolkodtató, az talán már örömtelibb, hogy a válaszolók kétharmada pozitívan értékeli, hogy részt vehet a cég hosszú távú motivációs rendszerében.
Érdemes hozzányúlni az ösztönzőkhöz
„A gazdasági válság következtében egyre gyakrabban beszédtéma a felsővezetői juttatások rendszere. A cégek mérsékelt teljesítménye gyakran együtt jár a nehezen indokolható mértékű prémiumokkal, magas fizetésekkel. Nyilvánvaló, hogy a felsővezetői ösztönző rendszeréhez hozzá kell nyúlni annak érdekében, hogy az valóban motiváló hatással legyen a cégvezetőkre” – mutatott rá Vida Zoltán, a PwC HR-tanácsadó menedzsere. A kompenzációs terület szakértője szerint a kutatásból fontos levonni azt a következtetést, hogy a motivációs rendszer összeállításakor meg lehet fogni a költségeket oly olyan módon, hogy a cég ne tervezzen prémium jellegű kiadást olyan tényezőkre, amelyek amúgy sem jelentenek ami amúgy sem jelent hatékony motivációt a felsővezetők számára.
„Felmérésünk rámutatott, hogy a csúcsvezetők is az egyszerű, áttekinthető és reális juttatási csomagot részesítik előnyben, nem keresik az elvont, távolba vesző prémium-lehetőségeket még akkor sem, ha ez összértékben nagyobb bevétellel kecsegtet. Egy átlátható részvényopció sokszor jobb megoldás, mint egy komplex csomag” – mondta el Vida Zoltán. A szakember hozzáteszi, hogy a pénz csak egyetlen faktor egy átfogó motivációs csomagból; energiát kell fordítani a többi ösztönző lehetőség kidolgozására is. „Talán az a legfontosabb, hogy ismerjük a kollégáinkat, kínáljunk személyre szabott csomagokat a munkatársak igényei szerint. Ne gondoljuk, hogy ezen a kényes területen mindenkire ugyanaz a sablon alkalmazható” – összegezte a tapasztalatokat a PwC HR-tanácsadó menedzsere.
A felmérésről
A globális felmérés keretében negyvenhárom ország összesen 1106 felsővezetőjét kérdezték meg. A felmérés több fontos iparágra, ezeken belül pedig számos vállalati szerepre kiterjedt, a pénzügyi szektorból 187 felsővezető képviseltette magát. A válaszolók 81 százaléka férfi, 19 százaléka nő volt. A megkérdezett felsővezetők kétharmada (66 százalék) évi 350 000 USD alatti fizetéssel rendelkezett, közel negyedük (24 százalék) a 350 000 – 725 000 dollár közötti kategóriába esett, míg a felső 10 százalék éves fizetése meghaladta a 725 000 dollárt. A kutatást a PwC közösen végezte a London School of Economics and Political Science egyetemmel.