Digitális átalakulás: meg kell tanulnunk új válaszokat kidolgozni a készen kapott tudás helyett

A digitális váltás, a radikális technológiák térhódítása gondolkodásmódbeli váltást is követel tőlünk és cégünktől ez pedig nem megy egyik napról a másikra.

Ebben a transzformációban segít a Spark Institute at IBS vezetőképző intézet, ahol a jövő képességeire készítik fel mindazokat, akik egy ideje már aktívak a munka világában. Frankó Csuba Dea, az intézet CEO-ja azzal foglalkozik, hogy megtanítsa az embereknek, hogyan gondolkodjanak kritikusan, kérdőjelezzenek meg biztosnak hitt válaszokat, és álljanak rugalmasan a folyamatosan változó környezethez – interjú.

 Miért ennyire időszerű most a tudásfrissítés?

A technológia robbanásszerű fejlődése miatt gyorsan átalakul az is, hogy milyen üzleti logikák mentén működik körülöttünk a piac, illetve hogyan tudunk együttműködni akár más gondolkodású emberekkel, akár gépekkel és digitális eszközökkel . Ma már teljesen más keretek között kell gondolkodnunk az üzletről, mint 5-10 évvel ezelőtt és nem nagyon létezik olyan iskola, amely segít felkészülni erre az eszközbeli és szemléletbeli változásra. Ez az oka annak, hogy központunkban mi csakis olyan témákkal foglalkozunk, amelyek a jövőre készítenek fel.

 Miben kell másképp gondolkodnunk, mint 10 évvel ezelőtt?

10 éve az volt az elvárás egy szakemberrel vagy vezetővel szemben, hogy használja a készen kapott tudását, és a sok ismétlés hatására egyre profibbá váljon a saját területén. A begyakorolt tudással évtizedeken át meg lehetett élni, és persze időnként szükséges volt újabb tudásanyagot is elsajátítani. Ma már másként működik a világ, mert rengeteg kérdésre nem létezik kész válasz. Ezért egyre inkább az válik normává, hogy új kihívásokra új válaszokat keresünk, vagy a már létező kihívásainkat próbáljuk egyre jobb eszközökkel megoldani. A munkavállalóval szemben egy ilyen világban az az elvárás, hogy proaktívan vegyen részt a folyamatban, gyűjtse az új információkat, tájékozódjon és maga találja ki a választ, amivel az adott problémát a hatékonyan tudja megoldani. Ha az új megoldást rutinná tette, elkezdhet egy új problémával foglalkozni és egy új megoldást kitalálni. Ez ritmusváltást és nézetváltást is eredményez, amiben a tanulást nagyon másképp kell már definiálnunk. Meg kell tanulnunk konstruktivista módon tanulni, tudásmorzsákból új válaszokat teremteni. Ez egy sokkal kreatívabb, szellemileg aktívabb tevékenység annál, mint amikor van egy kész válaszunk egy problémára. Magam is folyamatosan azt kutatom, hogy a radikális technológiák - mint például a robotika, a mesterséges intelligencia vagy a virtuális valóság - milyen változásokat indukálnak különböző szakmákban, és próbálom az embereket képbe hozni azzal, mi zajlik körülöttük. Ahhoz, hogy reagálni tudjunk a változásokra, először tudnunk kell azt, hogy mi az a változás, amiben vagyunk.

Vannak iparágak, amelyekre különösen jellemző ez a változás?

A váltoás minden iparágat és vertikumot érint. A vezérigazgatástól az értékesítésig egyik tevékenységi kör sem ússza meg. A startup vállalkozások abból a szempontból vannak könnyebb helyzetben, mert még nincsenek olyan kereteik, amelyeket át kéne alakítaniuk, és teljesen szabadon építkezhetnek azokból az elemekből, amelyeket a mai technológia és üzleti ismeretek lehetővé tesznek. A kész szervezeteknél már nagyon sok beégett rendszerrel, szabállyal, tehetetlenséggel, és a fejlődés útjában álló tényezővel találkozunk.

 Mi lehet az oka annak, hogy nehezen megy ez a technikai és szemléletbeli átállás?

gyrészt az, hogy a változás bizonytalanságot hoz, és evolúciósan úgy vagyunk kitalálva, hogy a biztos pontokat keressük. A Sparkban kiemelt témánk, hogyan lehet megtanítani az embereket arra, hogy biztosak legyenek a változásban, és ne érezzék magukat bizonytalanul az újdonságokban. A másik ok az – főként a szolgáltatási szektorban –, hogy nagyon szigorúak a szabályozások. Sok szolgátató küzd ma azzal Magyarországon, hogy a törvény nem teszi lehetővé, hogy kizárólag digitális csatornákon tartson kapcsolatot az ügyfeleivel. Sok cégnél tapasztalom, hogy meglépnék a teljes átalakulást, de a jogi környezet még nem teszi lehetővé a számukra.

 Ezek szerint nem állunk valami jól ebben a folyamatban.

A privát szektor, azon belül is a startup világ nagyon erős Magyarországon, és ahhoz képest, milyen kicsi ország vagyunk, óriási sikereink vannak világszerte. Azonban azt látom, hogy a legfontosabb kérdésekben, a gondolkodásmódunkban nagyon le vagyunk maradva. Míg Észtország, Franciaország vagy az Egyesült Államok már 10 éve felismerte, hogy mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy odavonzza azokat a tehetséges szakembereket, akik a digitalizálódó világban erőssé teszik az országukat, addig mi folyamatosan panaszkodunk, hogy elvándorolnak az embereink. Észtországban már legalább 5 éve bevezették az e-észt állampolgárságot, ami azt jelenti, hogy bárki, aki induló vállalkozást akar nyitni Észtországban, kap egy e-állampolgárságot azért, hogy minél könnyebben indíthasson vállalkozást és kaphasson állami támogatásokat. Ők rájöttek arra, hogy ez az egy eszközük van ahhoz, hogy a tehetséges embereket az országban tartsák. Sikertörténetük, a Skype – melyet aztán a Microsoft felvásárolt – annyi tudást hozott az országba, és annyi más bombasiker nőtt ki belőle, hogy azt észtek vonzóvá váltak, és virágzik náluk ez az innovatív éra. Eközben sajnos a magyar társadalom úgy van berendezkedve, hogy a kreativitást, a nyitottságot és az innovációt intézményi szinten öli meg. Az elvándorlás, az elidegenítő retorika nagyon erős nálunk, pedig ezt muszáj lenne megfordítani ahhoz, hogy igazi sikereket érjünk el.

 Milyen képességeket kell elsajátítanunk a digitális átállás során?

Elsősorban a nyitottságot. A sikerhez egyfajta kritikus gondolkodás kell, az, hogy az ember folyamatosan azt kutassa, hogy egy adott problémát hogyan tudna jobban megoldani, mint ahogyan eddig tette. Ráadásul rengeteg új probléma jelenik meg az új technológia révén, amiket ma még nem is látunk, de holnap szintén meg kell oldanunk. Ha az emberben megvan a kritikus gondolkodás, a kreatív problémamegoldás, a rendszerben gondolkodás képessége, és jól tudja ezeket használni, valamint jó kommunikációs és kollaboratív képességgel rendelkezik, akkor sikerre van ítélve. Ellenkező esetben nem túl jók az esélyei. Az együttműködésben az egyik legnagyobb kérdés a nyitottság és az elfogadás. Emberként úgy működünk, hogy azokat találjuk vonzónak, akik ugyanúgy gondolkodnak, mint mi, és nem tudjuk befogadni azokat, akik másképp gondolkodnak – utóbbiakat elítéljük. A skandináv országokban próbálják arra nevelni az embereket, hogy a másik álláspontjában is megtalálják azt az elemet, amellyel saját álláspontjukat kiegészítve, sokkal gazdagabb eredményre jutnak. Értelmes párbeszédekkel a másképp gondolkodók sokkal jobb dolgokat tudnak együtt kitalálni, mint egy homogén közösség. Ennek a művészetét nálunk, de a globális iskolarendszerben sem tanítják.

 Ez a munkakultúra már a jövő munkahelye felé mutat. Hogyan képzeljük el a jövő cégeit?

A cégek valamennyire már elkezdtek transzformálódni, és óriási a verseny a tehetséges emberekért. A munkáltatóknak olyan munkakörülményeket kell teremteniük, amiért a legjobb jelöltek náluk akarnak dolgozni, és tudásuk legjavát beletenni a napi munkavégzésbe. A jövő munkahelye egy olyan ökoszisztéma, ahol ez megtörténhet. Az egyik legfontosabb jellemzője ezeknek a munkahelyeknek, hogy kitágulnak a határaik, és nem klasszikus szervezeti keretekben, hierarchiában dolgoznak. A jövő cégei nem csupán a saját embereiket tekintik a szervezet részeinek, hanem sokkal szélesebb közönséget is bevonnak. Nem zárványszervezetként működnek, hanem egy olyan ökoszisztémaként, ahol nagyobb rugalmasságot biztosítanak a fix tagoknak, de kinyúlnak a szervezeten kívülre is, és behozzák azt a speciális tudást, amelyre a szervezeten belül nincs lehetőség. A jövő cégei igyekszenek olyan rajongó tábort maguk köré építeni, akikből szintén nyerhetnek inspirációt. Erre a legjobb példa egy kínai mobilgyártó, a Xiaomi, ami úgy fejleszti a telefonjait, hogy a vevői mondják meg, milyen funkciókat, appokat, dizájnt szeretnének. Tehát nem egy ötfős csapat találja ki, hogy mi lenne jó a piacon, hanem a piac határozza meg, mit szeretne, és a terméket reklámozza is a közösségi oldalakon. Aki jól érzi ezt az ökoszisztéma-logikát, sokkal sikeresebb tud lenni, mint a versenytársai.

 Tehát nem egy „friendly” irodaként kell elképzelnünk, ahol babzsákokon ülhetünk.

Jó, ha az ember be tudja vinni a kutyáját az irodába, de kutatások is bizonyítják, hogy nem ezek a dolgok motiválják igazán az embereket. Ma már nem a munkatársak versenyeznek egy pozícióért, hanem a cégek a munkatársakért, ezért úgy kell megalkotniuk a cégkultúrájukat, hogy az emberek ne csak dolgozni, hanem értéket teremteni menjenek oda. Az elismerés, a bátorító cégkultúra sokkal többet jelent annál, mint hogy egy csúszdán lehet lecsúszni az emeletről, vagy 30%-al nagyobb a paycheck a hónap végén. Ez pedig egy nagyon izgalmas jövőképet vetít elénk.

 Frankó Csuba Dea a HVG Future of Business Konferenciáján ad elő 2017. november 8-án.