Kiváló munkatársból rossz menedzser: hogyan törhető meg a Peter-elv törvénye?
A cégek jó része hajlamos rossz előléptetési stratégiát alkalmazni, jelentős veszteséget halmozva fel. Ez ellen vannak jó megoldások, a Microsoft például bevezette a párhuzamos karrierlétrát.
Valószínűleg mindenki ismer olyan menedzsert, akit inkább a szakmai, mintsem a vezetői kvalitásai miatt becsül.
Talán ennek a tapasztalatnak köszönhető, hogy a Peter-elv népszerűsége oly töretlen. A Peter-elv, amelyet dr. Lawrence J. Peter írt le 1969-es könyvében, a következő paradoxont taglalja: ha a szervezetek mindig a pozíciójukban legjobban teljesítő embereket léptetik elő, az előléptetések addig fognak tartani, míg az illetők már nem képesek hatékonyan működni. Más szóval a szervezetek úgy menedzselik a karriereket, hogy addig haladnak felfelé a tehetséges munkatársak, míg mindenki el nem éri a maga inkompetenciaszintjét, ahol aztán kudarcot vall.
A Peter-elv problematikája akkor jelentkezik, amikor azok a képességek, amelyek az adott pozícióban sikerhez juttatták a munkatársat, a következő szinten már nem kamatoztathatók eredményesen. Ilyenkor el kell dönteni, hogy a legjobban teljesítő mukatársat léptetik-e előre, vagy lehetőleg olyan kollégáját részesítenek előnyben, akinek a képeségei leginkább megfelelnek a pozíció követelményeinek. Vagyis az a probléma, hogy nem a legjobb mérnökből lesz a legjobb főmérnök, és nem a legkiválóbb professzor válik a legjobb dékánná. Ugyanez vonatkozik a tudósokra, az orvosokra, az ügyvédekre vagy bármely más szakmák művelőreire, ahol a maga szintű szaktudás nem feltétlenül jár együtt fejlett vezetői készségekkel.
Nézd meg legfrissebb állásainkat:
PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI ÁLLÁSOK
IT ÉS TELEKOMMUNIKÁCIÓS ÁLLÁSOK
ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS KERESKEDELEMI ÁLLÁSOK
A Peter-elv vizsgálata
Miközben a Peter-elv első hallásra kézenfekvőnek tűnik, korábban nem tesztelték nagy mintán a való életben. Most azonban megtört a jég, egy friss kutatás 214 vállalat értékesítési munkatársait és azok menedzsereit vizsgálta abból a szempontból, hogy valóban háttérbe szorulnak-e a potenciálisan legjobb jelöltek azokkal szemben, akik jól teljesítenek az aktuális pozíciójukban. Az értékesítési terület ideális a Peter-elv vizsgálata szempontjából, mert más szakmáktól eltérően könnyen megálapítható, kik azok a munkatárak, akiknek a teljesítménye kiemelkedő – az értékesítőknél ott vannak a pontos eladási mutatók, a menedzsereknél pedig jól mérhető, kik azok, akik a maximumot tudják kihozni a beosztottaikból. A szükséges adatokat egy cég kezeli egy értékesítési teljesítménymenedzsment szoftver segítségével, lehetővé téve, hogy nagy számú cég nagy számú értékesítője és értékesítési menedzsere teljesítményét vizsgálják. Az adattömeg birtokában ezek voltak a kérdések: A cégek tényleg az aktuálisan jól teljesítőket részesítik előnyben az új posztra potenciálisan megfelelő munkatársakkal szemben? S ha így van, a szervezetek hogyan birkóznak meg a Peter-elv következményeivel?
Először is az derült ki, hogy az értékesítési teljesítmény szoros korrelációban van azzal, hogy kit léptetnek elő menedzserré. Ha valaki kimagaslóan teljesít, 15 %-kal nagyobb valószínűséggel léptetik elő menedzserré.
Másodszor: az értékesítők teljesítménye 7,5 százalékkal visszaesik a kimagaslóan teljesítő kolléga előléptetése után. Így történik ez függetlenül attól, hogy a menedzsert a saját csapata élére állítják-e vagy más társaság fölé kerül. Magyarán a cégek annak ellenére szívesen léptetik elő a csúcsértékesítőket, hogy rossz menedzserek lesznek.
Az előléptetettek tehát rosszabb menedzserek lettek, mint amilyen értékesítők voltak. De mi a helyzet, ha azt vizsgáljuk, hogy az összes értékesítőre igaz-e, hogy negatív korreláció áll fenn az értékesítési és a menedzseri teljesítményük között?
Nehéz a válasz erre a kérdésre, mert a vizsgált étékesítőket nem véletlenszerűen választották ki menedzsernek. Például ha a cégek pénzfeldobással döntenék el az előléptetést, a rossz értékesítők azért válhatnának menedzserré, mert mázlijuk volt, s nem pedig azért, mert a főnökeik fantáziát láttak bennük. S habár az embereket nem pénzfeldobással léptetik elő,
mégiscsak valószínűbb, hogy általában azért jutnak előre, mert jó időben voltak jó helyen: hiszen az adattömeg széles körű elemzése azt mutatja, hogy a jó értékesítőkből rossz menedzserek lesznek, mivel nem a megfelelő tulajdonságok alapján döntenek az előléptetésükről.
A kutatásból az is kiderült, hogy a cégek hajlamosak figyelmen kívül hagyni olyan jellemzőket, amelyek arra utalnak, hogy valakiből jó menedzser lehet. Különösen fontos tény, hogy azok a kiváló értékesítők, akik sok emberrel együttműködtek a munkájuk során, nagyon jó menedzserek lettek. Emögött valószínűleg az búvik meg, hogy nagy, komplex üzleteket kötöttek, ahol igen precíz munkamegosztásra volt szükség. Az ilyen tapasztalat azt jelzi, hogy pozitív menedzseri kvalitásokra számíthatunk.
Hogy küszöbölhetik ki a cégek a Péter-elv hatásait?
A cégek régóta küzdenek a Peter-elvvel, és az adatok elemzéséből kiderül, miként igyekeztek minimalizálni az abból fakadó veszteséget, hogy adott szinten jól teljesítő munkatársakat léptetnek elő, akik aztán kicsit följebb rossz menedzserek lesznek.
Először is, a cégek előléptetés helyett pénzjutalommal is elismerhetik a legjobb dolgozóikat. A kutatásból az derült ki, hogy a legerősebben jutalmazó cégek egyben a menedzserek kiválasztásában is a legjobbak. Vagyis amikor pénzzel ösztönzik a legjobb értékesítőket, nagyobb mozgásterük nyílik arra, hogy a potenciálisan legalkalmasabb menedzsereket válasszák ki. A legjobb értékesítők ezáltal nem érzik úgy, hogy muszáj menedzserré előlépniük, ha többet akarnak keresni.
Az előléptetés azonban nem csupán a pénzről szól, hanem a presztizsről is. Egyes cégeknél – például a Microsoftnál – az előléptetés nem jár feltétlenül a felelősségek megváltozásával, mert párhuzamos karrierlétrákat alkalmaznak. Például a kiváló programozók technikai vonalon haladnak fölfelé, a vezetésre termettek pedig menedzseri vonalon; a párhuzamos létrákon hasonló szintűek a pozíciók, miként a fizetés és a prezstizs szintje is. Ezek a karrierlétrák lehetővé teszik, hogy a dolgozók az általuk legszívesebben kultivált területeken bontakozzanak ki, és nem kényszerülnek arra, hogy számukra idegen elvárásoknak kelljen megfelelniük.
A másik megoldás, ha hagyják a menedzsereket, hogy menedzserek legyenek; vagyis a legjobb jelölteket nagy csapatok élére nevezik ki, és a menedzseri felelősségeikről leválasztják az egyéb elvárásokat. A kutatás azt mutatta, hogy ilyen esetekben a cégek szívesen léptetnek elő olyan munkatársakat, akik az értékesítési mutatók terén nem tartoznak a legjobbak közé, ám erős menedzseri készségeket mutatnak. A menedzseri és értékesítési felelősségek szétválasztása az érdekütközéseket és egyéb konfliktusokat is jelentősen csökkenti.
A Harvard Business Review cikke nyomán
Kövess minket a Facebookon!
Regisztrálj a Jobline-on, hogy megtaláld álmaid állását és első kézből értesülhess a legújabb munkaerőpiaci trendekről!