Michael Jordan esete a szinkronúszással - avagy vezetésfejlesztés 2015-ben

Sok esetben találkozhatunk azzal a jelenséggel, hogy bár ugyanaz a vezető ül, ugyanabban a pozícióban, amelynek neve évek óta nem változott, ugyanaz az irodája is, a cég neve és tevékenységi köre sem változott…. a kihívások, a feladatok, az elvárások azonban alapjaiban alakultak át.

A helyzet

Mintha csak anno egy remek kosárlabda játékost vettünk volna fel, mondjuk Michael Jordant, ma pedig már azt várnánk el tőle, hogy ugyanolyan világklasszis legyen, de már a medencében. Persze tegye mindezt külön felkészülési idő, elvonulás és tanulás nélkül, élesben „váltva”, biztonsági háló nélkül.

 Nézzük a tulajdonos vagy a vezérigazgató szemével a helyzetet. Alapvetően három lehetőség kínálkozik:

1. A vezér úgy dönt, nem vesz tudomást a helyzetről. Hiszen profikat vett fel, megfelelő kompenzációs csomaggal, inkább megvárja, amíg maguk úrrá lesznek a helyzeten. Jordan csak megtanul majd úszni magától is… Ezzel a döntéssel a vezér elengedi a kontrollt. Nem lesz hatása a változás sebességére és igazából arra sem, hogy a folyamat sikert hoz-e végül.
2. A vezér úgy dönt, hogy a szinkronúszás Jordanjére van szüksége. Így a kosárlabda bajnoktól/bajnokoktól megválik és nem fektet bele időt, pénzt és energiát, hogy az új helyzethez igazítsa tudásukat. Ezzel a megoldással nem vállalja fel azt a kockázatot, hogy a kosár bajnok talán nem lesz ugyanakkora klasszis a medencében. Kemény, de üzleti elveken alapuló döntés ez. Ennek a döntésnek persze jelentős hatása van a maradó kollégák elkötelezettségére, lojalitására, a szervezeti kultúrára. Emellett felmerül kérdésként az is, hogy mikor jön újabb változás, amikor is a szinkronúszó világbajnokot kell egy golf klasszisra cserélni? És ezek a cserék milyen anyagi terhet jelentenek a szervezet számára, illetve a vezető váltások időszakai hogyan hatnak majd a hatékonyságra? És vajon tudja-e a vezér olyan gyorsan cserélgetni a klasszisokat, ahogy a változások jönnek?
3. A vezér úgy dönt, hogy időt, pénzt és energiát fektet bele, hogy a profi kosár játékosaiból legalább ugyanannyira profi szinkronúszókat képezzen. Ezzel nem veszíti el a már megszerzett szervezet specifikus tudásukat. Emellett a teljes szervezet számára minta értékű lesz a változás, melyben követnie kell vezetőit. Persze mindez befektetés és kockázattal is jár. Hiszen nem minden profi kosarasból lesz jó szinkronúszó. Van, akiből egyszerűen a hiányzó kompetenciák miatt. Van, aki számára saját maga jelent akadályt, mert a változás, tanulás helyett arra keres indokot, hogy miért kell az eredeti megoldásoknál maradni. De sokan sikeresek lesznek a medencében!

 A változás

De mi változtatta meg körülöttünk a világot? Miért mások az elvárások és a mindennapi kihívások?

A változásokon alapuló kultúra vagy change based culture alapvetően átalakította világunkat. Napjainkban a szervezetek (is) azt tapasztalhatják meg, hogy a változások nem a korábbiakhoz hasonló módon érkeznek. Korábban hosszabb időszakonként egyszer-kétszer kellett jelentős változással számolni és maradt idő arra, hogy az újdonsághoz hozzászokjunk, átalakítani a mindennapokat, folyamatokat, lépéseket, majd egy tartós időszakon át „nyugalmi állapotban” az új rendszer mentén üzemelni.

A jelenben azonban sokkal jellemzőbb, hogy a változások gyors egymásutánban követik egymást. Ami egyenletes ütemben, lineárisan növekedő érték, az a kitűzött cél, az eredmény. De az ehhez vezető út gyors fel és le utakkal, változásokkal, újdonságokkal és esetenként akár naponta változó helyzetekkel, módszerekkel van kikövezve.

Hogy mit jelent ez a vezető számára?

Azt, hogy a legtöbb esetben olyan változást kell(ene) hitelesen képviselnie, átadnia a csapatának, amelyet esetleg még maga sem ért, nem dolgozott fel és/vagy nincs meggyőződve, meggyőzve az eredményességéről.

Mindez azt is jelenti a vezető számára, hogy a korábbi, viszonylag kiszámítható piaci rendeket az új helyzetek, új ötletek, változó fogyasztói szokások vagy éppen egy a semmiből felbukkanó start-up bármikor újraírhatja. A piac gyors és rendszeres átrendeződése azt kívánja a teljes szervezettől, hogy a gondolkodását bármikor képes legyen megújítani és gyorsan átállítani például egy piacvezetői szerepkörből egy átmenetileg háttérbe szorult, de folyamatos újításai mentén rövidesen újra élre törő szereplő gondolkodására.

Márpedig a megszokás, a kialakult szervezeti kultúra nagy úr! Hatékony, a kultúrára hatni tudó vezetők nélkül a „kultúra megeszi a stratégiánkat reggelire” üzleti alaptétel ellenünk dolgozik. És legyőz minket!

Ez a kép már eddig is elég bonyolult. De tovább színezi, hogy a márkák világa már nem csak ott jelent hatást a szervezet életére, hogy a fogyasztóink, ügyfeleink hogyan viszonyulnak az üzleti márkánkhoz, de ott is, hogy a munkatársaink, leendő munkavállalóink miként vélekednek a munkáltatói márkánkról. Ezzel foglalkozni pedig nem luxus kérdés, hanem alapvető szükséglet, ha szeretnénk a legjobb, legprofibb csapatot összeállítani, megszerezni és megtartani, akikkel kiemelkedő eredményt tudunk elérni.

Szintén a csapat összeállításakor lesz kulcskérdés, hogy jelenleg akár 5 generáció is jelen lehet egyszerre a szervezetben. Az ifjak: Y, Z generáció már jelen vannak, ugyanakkor a skála másik végén a BB és helyenként még a Veterán generáció is képviselteti magát. Miért számít ez a vezetőnek?

Ha a generációs sokszínűségből nem tud hatékony együttműködést teremteni, akkor könnyen kialakul, hogy a különböző szokásokat, értékeket, meggyőződéseket hordozó generációk, ahelyett, hogy együttműködnének, inkább ignorálják egymást. Ugyanez a csapat, együtt gondolkodva, teljesen eltérő tudását, tapasztalatát összeadva sokszorozza az eredményeket. Ettől a közös sikertől elesni, olyan rejtett veszteség, amelyre egy jó vezető megoldást kell, hogy találjon.

Végül, de nem utolsósorban jelentős változás a vezetők életében az online világ hozta újdonság-cunami. A lehetőségek végtelen sorából ki kell választaniuk a számukra megfelelő eszközöket, módszereket. Néha olyan egyszerű hétköznapi apróságok ezek, mint annak a kérdése, hogy milyen módon vezetik a naptárukat? Az asztali, papír alapú naptárba, outlookban, telefonon, az asszisztens segítségével, applikációval, mobil telefonon vagy a határidőnaplóban? Egyetlen apró példa, néha mégis napi szinten veszítenek el vele vezetők sok-sok percet. Néha pedig olyan generális kérdés, hogy az előállított termékre vagy szolgáltatásra hogyan hat az online világ? Milyen lépéseket kell megtennünk, hol újíthatunk?

Vezetői szerepben sokszor megjelenik az a konfliktus, hogy bár magánemberként elutasítja az érintett ezt a világot, a személyes beszélgetésekben hisz és a valós, fizikailag is testet öltő termékekben, a cég képviselőjeként, vezetői szerepben nem teheti meg ugyanezt, hiszen sok esetben ezzel máris versenyhátrányt generálna.

Az online világ sok ponton kapcsolódik listánk utolsó pontjához, a virtuális menedzsmenthez. Ma már mindennapos, hogy országon belül vagy akár kívül, több helyszínen, kulturálisan és nemzetiségileg is sokszínű csapatot kell irányítani a vezetőnek. Ez a helyzet rengeteg napi megoldandó feladatot jelent és átlátható folyamatok és pontosan kitűzött és nyomon követett célok nélkül nem működik.

A megoldás

A helyzet tehát igen bonyolult és kihívásokkal teli, de nem megoldhatatlan. Csupán néhány dolog szükséges hozzá:

Első lépés - Egybehangzó döntés

Kell, hogy a vezető is és Michael Jordan is úgy döntsön, hisz a változásban. Ez az első és legfontosabb lépés. Gyakran követik el szervezetek azt a hibát, hogy olyan személyt próbálnak meg fejleszteni, különböző eszközökkel segíteni, aki nem hisz benne, hogy tud változni vagy egyszerűen nem fogadja el a változás szükségességét.

Ebben az esetben nem fejlődés lesz a végeredmény, csak „birkózás”, a végére mindenki nagyon elfárad és valódi eredmény nem születik. Éppen ezért, ha az egyik vagy másik fél nem tud, vagy nem szeretne a változásban partner lenni, akkor a fejlesztés nem megoldás.

Második lépés - Megalkotni a folyamatot

Ha Michael Jordan és a főnöke is úgy tekint a fejlesztésre, mint egy projektre, az már maga is fél siker. Hiszen ebben az esetben mindenki számára egyértelmű lesz, hogy ki kell tűzni a célokat és egyeztetni kell azt is, hogy miben, hogyan és milyen időközönként tekintünk rá a részeredményekre. Az sem lesz kérdés, hogy együtt, a fejlesztett vezető bevonásával kell megválasztani a fejlesztési eszközöket. A fejlesztés nem „megtörténik” a kosarasunkon, hanem ő maga is aktív, a folyamatot alakító résztvevő. Ezért mindig javaslom az eszköztár vegyes összeállítását. Hasznos, ha a vezető kap külső segítséget, tréninget, coachingot, hasznos, ha kap belső segítséget, mentort, vagy egy párt, akivel közösen haladhatnak végig a folyamaton és persze elengedhetetlen, hogy legyenek olyan részei is a fejlődésének, amelyért egyedül felel, amit ő maga tud megvalósítani.

Harmadik lépés – Következetesség és rugalmasság

A change based culture azt is jelenti majd, hogy mire elkezdjük a folyamatot néhány körülmény máris megváltozik. Persze lesz olyasmi is, ami egyszerűen a résztvevő reakciói miatt indokolt változás, amellyel előre nem tudtunk tervezni. Fontos tehát, hogy a változásokhoz HR-esként és felsővezetőként is alkalmazkodnunk kell azzal, hogy nem próbálunk „nyugalmi időszakot” kivárni a fejlesztéssel, hiszen éppen azt tanítjuk a szervezetnek, hogy nyugalmi időszak nincs, az életünk a változások sorozatává vált.

Nagy Andrea
Parrish & Crawler International szakmai igazgató
A Personal Hungary Szervezetfejlesztési képzésfejlesztési szakértője