Mit tehet egy HR-es az üzleti partnerség, értékteremtés érdekében? (x)

A gazdasági válság még inkább előtérbe helyezte a HR üzleti partnerség újragondolásának igényét, illetve annak hatékony megvalósítását. Milyen trendek állnak a háttérben, és milyen hazai megoldási lehetőségek láthatók?

Az OD Partner Kft. 2013-ban elvégzett HR Business Partner kutatása 44 hazai közép- és nagyvállalat hazai HR gyakorlatát vizsgálta meg a HR Business Partner szerep megvalósítására vonatkozóan. A HR Business Partner Fórum rendezvényen 2014. március 20.-án neves hazai HR vezetők közreműködésével hallható részletes beszámoló a kutatási tapasztalatokról és az élenjáró hazai gyakorlatokról.

A HR üzleti partnerségének kérdése azért különösen fontos, mivel a pénzügyi válság világszerte reflektorfénybe helyezte a HR tevékenységek hozzáadott értékének számbavételét, illetve a HR költséghatékonyságában rejlő potenciál jobb kiaknázását globális és lokális szinten is. A nemzetközi szakirodalomban jó néhány üzleti trend és jellemző szervezeti változás hatását említik annak okaként, hogy egyre sürgetőbbé vált a HR szervezet hozzáadott értékének megerősítése vagy akár újragondolása:

• Számos cégnél csalódást keltett számos korábbi HR kezdeményezés – kultúrafejlesztések, teljesítménymenedzsment programok, vezetőfejlesztési akciók - üzleti célokhoz való hozzájárulásának megítélése.
• A válság hatására bevezetett általános költségcsökkentési erőfeszítések nyomás alá helyezték a HR szervezetek vezetőit is.
• Ahogy más vállalati funkciókban – például beszerzés, IT, ügyfélszolgálat, stb. – korábban már megtörtént: a standardizálási, automatizálási informatikai fejlesztések lehetőséget teremtettek a HR tranzakcionális tevékenységeinek átalakítására.
• Beindult egyes HR adminisztrációs, illetve támogató tevékenységek kiszervezése vagy legalábbis belső szolgáltató központokba történő összevonása.
• Új globális/regionális üzleti, szervezeti modelleket vezettek be a multinacionális cégekben. Ezeknek egyik jellemző példája a „clusteresedés”.
• Egyre határozottabb igény formálódik a HR felé, hogy elsősorban ne a munkavállalókat, hanem a szervezetet és a vezetőket helyezze működésének fókuszába.

Kérdés, hogy ezekre a változó kihívásokra a HR vezetők, szakemberek tudnak-e kellő tudatossággal megoldást találni, vagy kívülről érkező befolyások, legfőképp anyavállalati nyomás hatására, kényszerből reagálnak?

Ízelítőként a kutatási eredményekből, most röviden számba vesszük, hogy az üzleti partnerség konkrét megvalósításához milyen jellegű tevékenységeket, akciókat lehetett azonosítani a vizsgált szervezeteknél.

Először azonban érdemes felhívni arra a figyelmet, hogy a megkérdezett cégek többségénél az alábbi HR tevékenységekkel jellemezhető üzleti partnerség helyett, nagyobb prioritásnak tekintik az operatív vezetőtámogató HR feladatokat. E megközelítés mélyén az a feltevés rejlik, hogy a HR fő dolga a vezetők támogatása – dolguk megkönnyítése az embereik vezetése kapcsán -, és a vezetők dolga az üzleti tevékenység, ahol a HR-nek nincsen közvetlen szerepe.

Nézzük azonban inkább a HR üzleti partnerségét előtérbe helyező HR tevékenységeket:

• A HR igazgató, illetve a HR Business Partner pozíciót betöltők a senior vezetői team tagjaként rendszeresen részt vesznek a vezetői meetingeken, üzleti megbeszéléseken. Nem csupán a HR jellegű kérdésekhez szólnak hozzá, hanem a saját egyedi szempontjaikat technológiai, pénzügyi, szervezési kérdések kapcsán is megjelenítik, szükség esetén akár „challengelve” is az üzleti vezetők gondolkodását.
• A leglátványosabb üzleti partnerséget a konkrét üzletfejlesztési akciókban való részvétel, ritka esetekben kulcsszerep betöltése jelenti. 5-6 cég esetében került említésre olyan helyzet, ahol a HR Business Partnernek kiemelkedő szerepe volt valamilyen üzleti tevékenység, technológia beindításában, hazánkba telepítésében, vagy továbbfejlesztésében.
• A leggyakrabban említett üzleti partneri szerep a szervezeti változási projekthez kapcsolódik. Ilyen esetekben a HR kézzelfogható támogatást tud nyújtani a folyamat felgyorsítása, az ellenállás kezelése és a belső energiák mozgósítása révén változásmenedzsment eszköztárára és szervezetfejlesztési (OD) szemléletére alapozva.
• Vezetők fejlesztése: gyakran került említésre az újonnan kinevezett vagy felvett vezetők beillesztése, ami a HR-nek is kitűnő belépési pontot kínál a bizalom és a partneri együttműködés kiépítésére. Az általánosabb vezetőfejlesztési akciók kapcsán elsősorban a vezetők People Menedzsment tudatosságának és a kapcsolódó kompetenciáknak az erősítését említették leggyakrabban.
• Úgy tűnik, a válság után pár évvel újra egyre erősebb az igény a szervezeti tehetség és karrier menedzsment megoldások, akciók iránt, hiszen ez a témakör is több cég esetében említésre került, mint egy elvárt és működő HR üzleti partneri gyakorlat. Nagyon széles körű akciókról volt itt szó, egy konkrét tehetség megtartása és mozgatása mellett a teljes szervezetre kiterjedő akciók, programok kezdeményezése is felmerült.
• Végül természetesen szintén üzleti értéket képviselnek önmagukban a HR folyamatokban, rendszerekben kezdeményezett, végig vitt innovációk is, melyek növelik a rugalmasságot, gyorsaságot vagy költséghatékonyságot.

Látható, hogy túlnyomó többségében projekt jellegű példákkal találkoztunk az üzleti partnerség mindennapjainak, konkrétumainak keresése során. Ez egyszerre jó hír – ugyanis elsősorban nem tisztán HR témákról volt szó –, másfelől azonban rossz hír is: nem rendszeres, visszatérő akciókkal, szerepvállalással találkoztunk, hanem az alkalmi, eseti üzleti partnerség a jellemző helyzet.

A HR Business Partner Fórumon, március 20.-án élenjáró cégek HR és üzleti vezetői számolnak be saját gyakorlataikról és dilemmáikról, kapcsolódva a kutatási eredményekhez.