A HR is agilisra vált I. rész

Azt mondhatnánk, hogy a HR most az „agilis light” korszakát éli, azaz átveszi az általános elveket, de nem alkalmazza a tech világ eszközeit és protokolljait. Ezzel továbblépett a szabályokon és tervezésen alapuló megközelítésen, és egyre közelít egy egyszerűbb és gyorsabb modellhez, amely a résztvevők visszajelzésein alapul. Az új paradigma leginkább a teljesítménymenedzselés területén kapott szárnyra. (Egy 2017-es Deloitte-felmérésben a globális cégek vezetőinek 79 százaléka magas szervezeti prioritásnak minősíti az agilis terjesítménymenedzselést.) De más HR-folyamatok is változásnak indultak.

Ez számos cégnél fokozatosan, majdhogynem organikusan történik – az IT felől indul a változás, ahol a szervezetek több mint kilencven százaléka már agilis módszereket alkalmaz. A Bank of Montrealnál (BMO) például a változás úgy kezdődött, hogy a tech munkatársak csatlakoztak a keresztfunkcionális termékfejesztő csapatokhoz annak érdekében, hogy a bank folyamatait ügyfélközpontúbbakká tegyék. Az üzleti oldal agilis elveket sajátított el az IT kollégáktól, az IT pedig sokat megtudott az ügyfelek igényeiről az üzleti munkatársaktól. Az egyik eredmény az lett, hogy a BMO most már nem csupán egyéni, hanem csapatszinten is gondolkozik a teljesítménymenedzselésről. Máshol az agilis HR-re történő áttérés gyorsabb és céltudatosabb volt. A General Electric az egyik legjobb példa erre. A cégcsoport hosszú ideig a kontrollrendszerek irányította menedzselés mintaképe volt, és pont ők voltak azok, akik áttértek a FastWorksre, amely visszaszorítja a top-down gazdasági ellenőrzést, és felhatalmazza a csapatokat arra, hogy az aktuális igényeik szerint menedzseljék a projektjeiket.

A HR most megfigyelhető változásai messziről indultak. A második világháború után, amikor az ipari termelés fő profilja a gyártás és összeszerelés volt, a tervezés minősült a HR fő feledatának. A cégek olyan alkalmazottakat vettek fel, akik az egész karrierjüket ugyanott képzelték el, vetésforgóban bíztak rájuk feladatokat, hogy megfelelően fejlődni tudjanak, évekig gondozták őket, hogy egyre komolyabb pozíciókba nevezhessék ki őket, és a fizetésüket közvetlenül ahhoz a létrafokhoz kötötték, amelyet éppen sikerült megmászniuk. A bürokrácia uralma megkérdőjelezhetetlen volt: a szervezetek arra törekedtek, hogy a tehetséggondozás szilárdan lefektett elvek alapján működjön és belsőleg konzisztens legyen, hogy megbízhatóan illeszkedjen az ötéves – néha 15 éves – tervekbe. Ez nem volt éppen butaság. A cégek minden egyéb vonatkozású tevékenységét az üzleti ügyviteltől az adminisztratív funkciókig hosszú távú célkitűzések, gazdasági tervezés és működtetés határozta meg. A HR mindig erre reflektált és ezt támogatta.

A kilencvenes években azonban, amikor az üzleti élet folyamatai kevésbé kiszámíthatóak lettek és a cégeknek gyorsan kellett új készségekre szert tenniük, a fentebb vázolt hagyományos elképzelés alapjai ingadozni kezdtek – de az építmény még nem dőlt össze. A rugalmasság érdekében egyre többször vettek fel kívülről munkatársakat, és jelentős mértékben visszaszorult a belső fejlesztés és előléptetés rendszere. A „szélessávú” kompenzáció rendszere nagyobb mozgásteret adott a menedzsereknek, hogy a munkatársakat megjutalmazzák jobb teljestményükért. A régi rendszer sok eleme azonban megmaradt. Mint a többi funkció, a HR is hosszú tervezésre volt berendezve, mint addig, pedig a gyors változások gyakran felülírták a régi elképzeléseket.