Ne arra használjuk az állásinterjút, hogy meghozzuk a döntést, kit vegyünk fel!

Számos írás született már arról, hogyan kell megfelelően kinézni, viselkedni, beszélni egy állásinterjún, hogyan kell helyesen elkészíteni az önéletrajzot és a motivációs levelet. Ehhez képest viszont elenyésző tanácsadást kapnak maguk a HR-esek, pedig sokan, sokszor nem elég hatékonyan toboroznak. Lou Adler a ’The Adler Group’ CEO-ja, most összegyűjtött néhány tanácsot, melyeket érdemes megfogadnia minden toborzónak!

Tudta-e Ön, hogy sokkal több hibát követünk el az állásinterjú első 30 percében, mint bármikor máskor? Ez természetesen mindenkinek rossz: a jelentkezőnek, akinek meg kellett volna kapnia az állást, és a HR-es, valamint a cég számára, hiszen a rossz embert vették fel. Pedig a megoldás egyszerű lenne:

Ne arra használjuk az állásinterjút, hogy meghozzuk a döntést, kit vegyünk fel, hanem inkább arra, hogy összegyűjtsük azokat a „bizonyítékokat”, melyek szükségesek a döntés meghozatalához!

Ez elsőre bonyolultnak, sőt, értelmetlennek hangozhat, hiszen ha nem vagyunk tisztában az elvárásokkal, akkor ezeket nem is tudjuk közvetíteni a jelölt felé. Lou Adler azt tanácsolja, hogy állítsunk össze egy teljesítmény-alapú állásleírást még az interjú előtt. Ez a lista tartalmazza majd azt a 6-8 pontot, amit az adott személynek teljesítenie kell majd a munkája során. Példának hozza fel egy sales-es állással kapcsolatban azt a szempontot, miszerint: „az alkalmazott nyisson 3-4 új számlát havonta, és lépjen személyes kapcsolatba mindegyik esetén a fő döntéshozóval”. Ez a megfogalmazás sokkal inkább mutatja, hogy az adott jelentkező mennyire talpra esett és megbízható, mintha csak annyit várnánk el, hogy legyen 5+ év értékesítői tapasztalata – ugyanazokkal a fogyasztókkal és ugyanabban az iparágban.

Az ideális jelölt képességeinek és motivációjának meghatározása az állásinterjú valós célja. Ezzel szemben, ha ezeket már az interjúztató sem ismeri, a jelölteknek maguknak kell kitalálniuk. Ebben a huzavona állapotban a legtöbb HR-es már az interjú első 5-10 percében eldönti, hogy ki kerül be a következő körbe – pedig csak a jelölt kedvességére, megjelenésére és kommunikációs képességére koncentrált. Az interjú hátralévő részében már csupán ennek a döntésnek a megerősítése történik. Láthatjuk tehát, hogy a módszer, amikor a HR-es szimpátia alapján dönt, s ezt erősíti meg elfogult tárgyalástechnikai módszerrel, azt eredményezheti, hogy a végén nem a megfelelő embert fogja alkalmazni a cég.

Lou Adler néhány olyan technikát nyújt segítségképp, melyek segítenek abban, hogy ezt a kínos szituációt és rossz döntést elkerülhessük.

• Fontos, hogy mindegyik HR-es és interjúztató megkapja a teljesítmény-alapú munkaleírást még időben. Idővel be fog bizonyosodni, hogy ez az új módszer sokkal hasznosabb a kiválasztás során, mint az eddigiek. A teljesítmény-alapú munkaleírásra itt egy angol nyelvű példa.
• Senkinek se adjunk teljes igen / nem döntési jogot a felvételiztetés során. Ehelyett inkább egy szűkebb felelősséget biztosítsunk, azaz minden HR-es vagy interjúztató eldöntheti, hogy az adott jelölt megfelel-e a lista ráosztott egy vagy két pontjának.
• A döntés meghozatalakor fontos, hogy kiiktassuk az egyhangú szavazásokat (igen / nem), helyette adjunk az interjúztatóknak egyfajta pontozókártyát, amin különböző szempontok alapján értékelhetik az adott jelentkezőt. Ha két értékelés között túl nagy a különbség, akkor hívjuk vissza a jelentkezőt, hogy kiderüljön, mi okozhatta ezt a differenciát.

Természetesen az első benyomások és élmények mindenképpen jelentősen befolyásolják majd a döntéshozatalt. Ennek megoldásaként fontos, hogy az interjúztatók felismerjék a kezdeti pozitív és negatív reakcióikat, melyeket a későbbiekben fordítva fognak kifejezni: a szimpatikus jelentkezőkkel sokkal cinikusabban, míg az antipatikus jelöltekkel sokkal nyitottabban kell bánni.

Rengetegen távoztak már úgy állásinterjúról, hogy már-már magukénak érezték az adott pozíciót, hiszen a feladatkört testhezállónak találták, azonban pár nappal később mégis elutasításban részesültek. Mindenkivel előfordulhat ilyen, de mi van akkor, ha az elavult értékelési módszerek miatt hagyjuk elmenni a legideálisabb embert? A HR-esnek az a feladata, hogy a kiírt munkára a legjobb alkalmazottat találja – ezt azonban sokszor mégis elfelejtik, és sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek az elmúlt évek tapasztalataira, az első benyomásra, mint arra, hogyan fog helytállni az adott pozícióban a jelölt.