A tárgyalás hatékonyságának mérése
szerző: Jobline
A Scotwork Magyarország ügyfelei körében végzett felmérésből kiderült, hogy a vállalatok jelentős része nem méri a tárgyalások sikerességét a szervezeten belül. A legtöbb válaszadó munkahelyén csak az összképet nézik, az egyéni teljesítményeket nem.
A Scotwork a tárgyalásfejlesztő tréningen résztvevők és ügyfelek körében végzett felmérést annak érdekében, hogy kiderítse: mérik-e a vállalatok a tréninget végzett munkavállalók teljesítményét. Az eredmény meglepő volt, a vállalatok többségénél csak a végeredményt nézik, az egyéni teljesítményeket nem.A felmérés tapasztalatairól, a lehetséges okokról és következtetésekről Tollas Attila vezető tanácsadó a következőképpen nyilatkozott:
A felmérést közel 50 vállalat bevonásával végeztük, a válaszadók pedig a HR és a kereskedelmi terület vezetői voltak. Arra voltunk kíváncsiak, hogy mérik-e és ha igen, milyen eszközökkel adott személyek tárgyalási teljesítményét. Egyrészről érdekesnek gondoltuk, hogy miként és milyen visszajelzést kap a HR osztály egy-egy, a témakörbe vágó tréning megtérüléséről. Másrészről a tárgyaló munkatárs közvetlen vezetője hogyan látja és értékeli a csapatát.
A felmérésből tanulságos eredmények születtek. A legtöbb vállalatnál a HR csak a tréningek elvégzése után kap visszajelzést a képzés hatékonyságáról. Ezt is főként a képző intézmény vagy az általuk kiadott kérdőíven keresztül. Később, a vállalati szóbeszéd az, ami megerősítheti a tréningre beírató döntését akár pozitív akár negatív irányba. Tréninghatékonyság későbbi, számszerűsített visszamérését nem említették a válaszadók.
Számos cégnél semmilyen mérése nincs az egyéni tárgyalási eredményességnek. Több olyan választ kaptunk, ahol a sikerességet a megkötött üzletszámban vagy a behozott új ügyfelek számában határozzák meg. Volt, aki forgalmi adatokat és egyéb pénzügyi mutatószámokat említett és voltak olyan válaszok is, amik szerint félévente, évente elemzik a teljesítményt. Az utóbbiakat főleg a korábban meghatározott KPI-ok (Key Performance Index) alapján. A teljesítményt pedig sok esetben kötik össze az eredményességgel. Hatékonyság és eredményesség páros mérése előre meghatározott célok alapján azonban nem került említésre.
Pedig sok esetben olyan célok eléréséért is folynak tárgyalások, amik nem azonnal vagy nem láthatóan hoznak számokban kifejezhető eredményt. A mérés nehézségét az adja, hogy miként határozzuk meg az értékét egy olyan tárgyalásnak, ahol a cél az, hogy megjavítsuk az ügyféllel való viszonyt vagy éppen az, hogy egy jó ügyfél milyen információkkal tud támogatni egy időben és térben is elkülönülő másik tárgyalást. Az említett számokat hajszoló teljesítményértékelő rendszerek nem számolnak azzal sem, hogy mekkora érték maradhatott vajon a tárgyalóasztalon. Nem vizsgálják tehát azt, hogyan lehetett volna jobb üzletet kötni, és min kell a jövőben változtatni ahhoz, hogy legközelebb ez teljesülhessen.
Az időfaktor szintén nehézzé tenne bármilyen kifinomult mérési rendszert. Amíg a mérési rendszerek mennyiségi és kevésbé minőségi követelményeket támasztanak a munkavállalók felé, addig nehéz rávenni őket, hogy egyáltalán foglalkozzanak nem számszerűsíthető információk, célok és akár személyiségrajzok feltöltésével.
A válaszokban volt egy közös vonás. Aki bármilyen mérési rendszerről is beszámolt, az kizárólag olyan számokban kifejezhető eredményről írt, amiben nem szerepelt az ügyfél, mint ember. Talán az üzleti kapcsolat megfelelő minőségét a legnehezebb mérni, ugyanakkor pont ez az, amitől egy üzlet létrejön, és egyáltalán működik.